Przez lata awans na stanowisko kierownicze był przedstawiany jako naturalny dowód zawodowego sukcesu. Specjalistka zdobywa doświadczenie, osiąga dobre wyniki, a kolejnym etapem jej kariery ma być własny zespół i coraz większa odpowiedzialność. Najnowsze dane pokazują jednak, że ten model przestaje być oczywisty. Z raportu Hays Poland "Kondycja menedżera 2026" wynika, że 80 proc. osób pełniących funkcje kierownicze czerpie z nich satysfakcję, ale jednocześnie 39 proc. przy kolejnej zmianie zawodowej chciałoby zrezygnować z odpowiedzialności za zespół. Tylko 57 proc. wskazuje dalszą karierę menedżerską jako najbardziej atrakcyjną ścieżkę. Pozostali częściej wybierają rolę ekspercką, projektową lub konsultingową bez bezpośredniego zarządzania ludźmi.

Dla kobiet temat jest szczególnie interesujący, ponieważ sam awans nie zawsze oznacza poprawę jakości pracy. Badanie Pracuj.pl z 2026 roku pokazało, że 34 proc. kobiet wskazuje nadmierny stres i odpowiedzialność jako czynnik powstrzymujący je przed ubieganiem się o wyższe stanowiska. Wśród mężczyzn podobną odpowiedź wybrało 25 proc. respondentów. Problemem nie musi być więc brak ambicji. Coraz częściej pojawia się pytanie, czy awans rzeczywiście daje większą sprawczość i rozwój, czy przede wszystkim dodaje odpowiedzialność za wyniki, konflikty, rekrutacje i dobrostan zespołu, pozostawiając liderkę z bardzo ograniczonym wpływem na strategiczne decyzje firmy.

Dlaczego 39 proc. menedżerów chciałoby w przyszłości zrezygnować z zarządzania zespołem?

Wynik 39 proc. pochodzi z badania Hays Poland przeprowadzonego wśród osób pełniących funkcje kierownicze w Polsce. Respondentów zapytano o najbardziej atrakcyjną dla nich dalszą ścieżkę kariery. 57 proc. wybrało kolejną rolę kierowniczą z odpowiedzialnością za zespół. 26 proc. wolałoby natomiast niezależną rolę ekspercką bez zarządzania ludźmi, a kolejnych 13 proc. wskazało pracę projektową, interimową lub konsultingową. Łącznie daje to właśnie 39 proc. obecnych liderów, którzy w kolejnym etapie kariery preferowaliby model bez bezpośredniej odpowiedzialności za pracowników. Nie oznacza to więc, że wszyscy zamierzają natychmiast złożyć wypowiedzenie. Wynik pokazuje raczej zmianę atrakcyjności samej ścieżki menedżerskiej.

Co szczególnie ciekawe, nie jest to grupa składająca się wyłącznie z osób niezadowolonych z obecnej pracy. Aż 80 proc. badanych deklaruje, że pełnienie funkcji kierowniczej daje im satysfakcję. Można więc jednocześnie lubić rozwijanie ludzi, cieszyć się z sukcesów zespołu i nie chcieć ponownie przyjmować podobnej odpowiedzialności w następnej firmie. To jeden z najważniejszych wniosków raportu. Problemem nie musi być samo zarządzanie ludźmi, lecz konstrukcja roli menedżera w organizacji: ogromne oczekiwania, rosnąca liczba obowiązków, presja z kilku stron oraz nie zawsze wystarczające narzędzia do podejmowania decyzji.

Dlaczego awans na menedżerkę nie zawsze oznacza zawodowy sukces?

Tradycyjna drabina kariery jest bardzo prosta: junior, specjalista, senior, lider zespołu, menedżer, dyrektor. Problem pojawia się wtedy, gdy świetna specjalistka otrzymuje awans przede wszystkim dlatego, że jest najlepsza w swojej dziedzinie, a nie dlatego, że chce i potrafi zarządzać ludźmi. Nowa rola wymaga zupełnie innego zestawu kompetencji. Zamiast rozwiązywać przede wszystkim problemy merytoryczne, trzeba prowadzić rozmowy rozwojowe, delegować, rozwiązywać konflikty, oceniać wyniki, rekrutować, reagować na przeciążenie pracowników i przekazywać trudne decyzje organizacji. Awans może więc oznaczać odejście od zadań, które wcześniej dawały największą satysfakcję.

Sukces zawodowy nie powinien być automatycznie utożsamiany z liczbą osób raportujących do danej osoby. Dla części profesjonalistek znacznie atrakcyjniejsza będzie rola wysoko wynagradzanego eksperta, architekta rozwiązań, konsultantki czy liderki projektu bez stałego zespołu. Dane Hays pokazują, że 26 proc. obecnych menedżerów właśnie niezależną ścieżkę ekspercką uważa dziś za najbardziej atrakcyjną, a 13 proc. preferuje role projektowe lub konsultingowe. To ważna wskazówka dla pracodawców. Jeśli jedynym sposobem uzyskania wyższej pensji i prestiżu jest zostanie szefową, firma może nie tylko tworzyć niechętnych menedżerów, ale również tracić bardzo dobrych specjalistów.

Co najbardziej frustruje osoby zarządzające zespołami w Polsce?

Na pierwszym miejscu nie znajduje się kontakt z pracownikami. Według raportu Hays aż 65 proc. menedżerów jako źródło frustracji wskazuje konieczność egzekwowania decyzji i zmian, na które sami nie mają wpływu lub z którymi się nie zgadzają. Po 46 proc. wskazuje brak jasnej ścieżki dalszego rozwoju oraz odpowiedzialność za wyniki zespołu przy ograniczonych zasobach lub możliwościach działania. 44 proc. odczuwa brak wsparcia lub mentora, a 35 proc. opisuje swoje położenie jako bycie "pomiędzy" presją przełożonych i podwładnych.

To dobrze pokazuje paradoks współczesnego middle managementu. Menedżer ma odpowiadać za realizację planów, zaangażowanie, rotację, wyniki, rozwój kompetencji i atmosferę w zespole. Jednocześnie często nie kontroluje budżetu, liczby etatów, wysokości wynagrodzeń ani decyzji strategicznych wpływających na jego ludzi. Może więc usłyszeć od zarządu, że trzeba zwiększyć produktywność i ograniczyć koszty, a chwilę później tłumaczyć pracownikom, dlaczego nie ma środków na podwyżki czy dodatkowy etat. Odpowiedzialność rośnie szybciej niż sprawczość. W takiej sytuacji kolejny awans nie musi być postrzegany jako nagroda, lecz jako jeszcze większa ekspozycja na presję.

Dlaczego menedżerowie lubią rozwijać ludzi, a mimo to nie chcą dalej nimi zarządzać?

Największe źródła satysfakcji pokazują, że problemem nie są sami pracownicy. Po 70 proc. menedżerów wskazuje obserwowanie rozwoju członków zespołu oraz samodzielność i niezależność jako elementy dające największą satysfakcję. 67 proc. ceni odpowiedzialność, a 61 proc. wynagrodzenie związane z pełnieniem funkcji kierowniczej. Liderzy mogą więc naprawdę lubić mentoring, budowanie kompetencji i obserwowanie, jak pracownik obejmuje większy projekt lub awansuje. Jednocześnie mogą być zmęczeni całą warstwą organizacyjną otaczającą tę pracę.

To rozróżnienie jest szczególnie ważne dla firm, które próbują rozwiązać problem przeciążenia liderów kolejnym szkoleniem z zarządzania czasem. Menedżer nie zawsze potrzebuje lepszej aplikacji do planowania dnia. Czasami problemem jest liczba procesów, spotkań, raportów i decyzji administracyjnych, które nie pozostawiają czasu na rzeczywistą pracę z zespołem. Paradoksalnie osoba awansowana po to, aby rozwijać ludzi, może po kilku miesiącach odkryć, że większość tygodnia spędza na arkuszach, prezentacjach, zatwierdzeniach i gaszeniu kryzysów. Wtedy źródło satysfakcji nadal istnieje, ale zajmuje coraz mniejszą część całej roli.

Dlaczego menedżer liniowy tak często czuje presję jednocześnie z góry i z dołu?

Menedżer liniowy znajduje się w szczególnym miejscu organizacji. Dla pracowników jest reprezentantem firmy i pierwszą osobą, do której przychodzą z pytaniami o wynagrodzenie, obciążenie zadaniami, awanse, konflikty czy reorganizację. Dla wyższego kierownictwa jest natomiast osobą odpowiedzialną za realizację celów i przekładanie strategii na konkretne działania. Hays wskazuje, że 35 proc. badanych liderów odczuwa frustrację wynikającą właśnie z poczucia bycia "pomiędzy". Eksperci firmy zwracają uwagę, że problem szczególnie dotyczy menedżerów liniowych, którzy często wdrażają decyzje podjęte wyżej, a jednocześnie odpowiadają za reakcje i wyniki własnych zespołów.

Taka rola może generować bardzo specyficzne napięcie. Liderka może osobiście nie zgadzać się z ograniczeniem budżetu, zmianą systemu premiowego czy redukcją zatrudnienia, ale nadal musi przekazać decyzję pracownikom i zadbać o dalsze funkcjonowanie zespołu. W drugą stronę przekazuje zarządowi problemy ludzi, lecz nie zawsze może zagwarantować, że zostaną rozwiązane. Z czasem może pojawić się poczucie odpowiedzialności bez realnej kontroli. Jeśli organizacja dodatkowo oczekuje od menedżerki, że będzie jednocześnie psychologiem, coachem, ekspertem, rekruterem i osobą odpowiedzialną za wynik finansowy, koszt psychiczny pełnienia funkcji może gwałtownie wzrosnąć.

Czy kobiety częściej obawiają się stresu i odpowiedzialności związanych z wyższym stanowiskiem?

Dane Pracuj.pl pokazują wyraźną różnicę. 34 proc. kobiet deklaruje, że przed ubieganiem się o wyższe stanowisko powstrzymuje je obawa przed nadmiernym stresem i odpowiedzialnością. Wśród mężczyzn taką odpowiedź wskazało 25 proc. badanych. Nie należy jednak interpretować tego wyniku jako dowodu mniejszej ambicji kobiet. Ta sama analiza pokazuje, że pracownice oczekują realnych możliwości rozwoju i awansu. Problemem może być raczej to, jak skonstruowane są stanowiska na wyższych szczeblach i jakie koszty prywatne oraz zawodowe wiążą się z ich objęciem.

Awans jest atrakcyjny wtedy, gdy daje większy wpływ, wynagrodzenie i możliwość podejmowania interesujących decyzji. Staje się mniej atrakcyjny, jeśli oznacza głównie kolejne spotkania, większą dostępność po godzinach, odpowiedzialność za konflikty i konieczność rozwiązywania problemów przy tych samych zasobach. Kobiety dodatkowo mogą uwzględniać w decyzjach nierówny podział obowiązków opiekuńczych poza pracą czy doświadczenia związane z nierównym traktowaniem. Hays w raporcie "Kobiety na rynku pracy 2026" koncentruje się właśnie na pytaniu, czy płeć nadal wpływa na szanse awansu i poziom wynagrodzenia. Samo zachęcanie kobiet do obejmowania stanowisk liderskich nie wystarczy więc, jeśli organizacja nie poprawi warunków, w których liderki mają później funkcjonować.

Czy brak wsparcia przełożonego może prowadzić do wypalenia menedżera?

Jednym z najbardziej niepokojących wyników raportu Hays jest niewielki odsetek menedżerów deklarujących rzeczywiste wsparcie ze strony własnego przełożonego. 9 proc. odpowiedziało "zdecydowanie tak", a 22 proc. "tak". Łącznie oznacza to jedynie 31 proc. liderów. 37 proc. odpowiedziało, że takiego wsparcia nie otrzymuje, a 32 proc. nie potrafiło jednoznacznie tego ocenić. W praktyce wielu liderów ma więc pomagać pracownikom radzić sobie ze stresem i trudnościami, pozostając samemu bez osoby, z którą można skonsultować własne problemy.

Ta nierównowaga może mieć ogromne znaczenie. Hays podaje, że 74 proc. menedżerów uważa za swój obowiązek zapytanie o potrzeby pracownika mierzącego się z problemami dotyczącymi zdrowia psychicznego. Jednocześnie część liderów sama nie otrzymuje podobnej uwagi od własnego szefa. Menedżerka może więc przez cały dzień prowadzić trudne rozmowy, rozwiązywać konflikty i wspierać przeciążonych pracowników, a następnie dostać od przełożonego wyłącznie pytanie o realizację KPI. Jeśli taki model trwa miesiącami, sama odporność psychiczna lidera nie rozwiąże problemu. Potrzebne jest wsparcie systemowe.

Jakiego wsparcia najbardziej potrzebują dzisiejsi menedżerowie?

Najczęściej wskazywana potrzeba okazuje się bardzo podstawowa. Aż 70 proc. menedżerów chciałoby, aby ich przełożeni jasno określali priorytety i oczekiwania wobec pełnionej roli. 39 proc. potrzebuje większej dostępności i czasu przełożonego na rozmowę, 28 proc. oczekuje większej proaktywności w zakresie szkoleń i rozwoju, około jednej czwartej wsparcia merytorycznego w zarządzaniu ludźmi, a 26 proc. pomocy przy skomplikowanych problemach biznesowych. Nie są to więc głównie oczekiwania dotyczące dodatkowych benefitów, lecz potrzeba jasności, konsultacji i faktycznego partnerstwa.

Dobrze działający model oznacza, że menedżer nie jest ostatnim ogniwem, na które organizacja przerzuca wszystkie problemy. Jeśli firma wyznacza pięć najważniejszych celów jednocześnie, lider powinien wiedzieć, który naprawdę ma pierwszeństwo. Jeśli pracownik ma poważny problem, menedżer powinien mieć możliwość konsultacji z HR lub własnym przełożonym. Jeśli firma wprowadza dużą zmianę, lider powinien otrzymać informacje i narzędzia, zanim będzie musiał tłumaczyć ją zespołowi. Wiele frustracji nie wynika więc z braku kompetencji menedżera, lecz z braku jasnego systemu podejmowania decyzji i odpowiedzialności.

Czy ścieżka ekspercka może być równie wartościowa jak stanowisko menedżerskie?

Powinna być, jeśli firma chce zatrzymywać najlepszych specjalistów. Tymczasem w wielu organizacjach ścieżka ekspercka kończy się znacznie wcześniej pod względem wynagrodzenia, prestiżu i wpływu niż ścieżka kierownicza. Pracownik dochodzi do poziomu seniora i słyszy, że kolejny awans wymaga objęcia zespołu. Jeśli nie interesuje go zarządzanie, jego kariera praktycznie zatrzymuje się. Dane Hays pokazują natomiast, że 26 proc. obecnych menedżerów właśnie rolę ekspercką bez odpowiedzialności za ludzi uważa za obecnie najbardziej atrakcyjną. To bardzo duża grupa, której nie należy traktować jako osób rezygnujących z ambicji.

Dojrzała organizacja powinna tworzyć równoległe drogi rozwoju. Ekspert może zwiększać odpowiedzialność za technologię, proces, strategię czy duże projekty, nie zostając jednocześnie szefem kilkunastu osób. Może otrzymywać wynagrodzenie porównywalne z menedżerem i uczestniczyć w podejmowaniu istotnych decyzji. Takie podejście ma jeszcze jedną korzyść: ogranicza awansowanie na stanowiska kierownicze osób, które wcale nie chcą pracować z ludźmi. Dobry specjalista nie staje się automatycznie dobrym liderem, podobnie jak świetny lider nie musi być najlepszym ekspertem w każdym obszarze pracy swojego zespołu.

Po czym poznać, że awans na menedżerkę będzie dobrą decyzją?

Przed przyjęciem propozycji warto pytać nie tylko o pensję i tytuł stanowiska. Kluczowe jest ustalenie, za co konkretnie liderka będzie odpowiadała i na co rzeczywiście otrzyma wpływ. Ile osób liczy zespół? Czy ma budżet? Czy może samodzielnie podejmować decyzje dotyczące rekrutacji, podwyżek i priorytetów? Ile czasu ma przeznaczać na pracę merytoryczną, a ile na zarządzanie? Kto pomaga jej w trudnych sytuacjach personalnych? Czy przełożony regularnie spotyka się z menedżerami i pomaga rozwiązywać problemy? Takie pytania pozwalają odróżnić prawdziwy awans od stanowiska, które przede wszystkim zwiększa zakres odpowiedzialności.

Warto również odpowiedzieć sobie na pytanie, co właściwie jest atrakcyjne w propozycji. Jeśli główną motywacją jest wyższa pensja lub przekonanie, że odmowa zatrzyma dalszą karierę, być może lepszym rozwiązaniem byłaby ścieżka ekspercka. Jeśli natomiast satysfakcję daje rozwijanie ludzi, delegowanie, podejmowanie decyzji i pomaganie zespołowi osiągać wyniki, rola kierownicza może być naturalnym kierunkiem. Wyniki Hays pokazują, że właśnie obserwowanie rozwoju pracowników jest jednym z największych źródeł satysfakcji menedżerów. Kluczowe jest więc dopasowanie stanowiska do realnych motywacji, a nie do tradycyjnego wyobrażenia o zawodowym sukcesie.

Co firmy powinny zmienić, jeśli nie chcą tracić dobrych menedżerek i menedżerów?

Pierwszym krokiem jest zmniejszenie różnicy pomiędzy odpowiedzialnością i sprawczością. Nie można oczekiwać od lidera pełnej odpowiedzialności za wynik i zaangażowanie zespołu, jeśli jednocześnie nie ma on wpływu na zasoby, priorytety i istotne decyzje. Aż 65 proc. badanych Hays frustruje konieczność wdrażania zmian, na które nie mają wpływu, a 46 proc. odpowiedzialność za wynik przy ograniczonych zasobach lub możliwościach działania. Te problemy trudno rozwiązać kolejnym kursem przywództwa. Wymagają zmian w sposobie zarządzania samą organizacją.

Drugim krokiem powinno być stworzenie realnego wsparcia dla osób kierujących ludźmi oraz równoległych ścieżek kariery. Menedżer również potrzebuje przełożonego, który określi priorytety, pomoże podczas kryzysu i zainteresuje się jego rozwojem. Ekspert natomiast nie powinien przyjmować zespołu tylko po to, aby móc dalej awansować i zarabiać więcej. Raport "Kondycja menedżera 2026" pokazuje pozorny paradoks: 80 proc. liderów jest zadowolonych z pełnionej funkcji, a jednocześnie 39 proc. wybrałoby kolejną pracę bez odpowiedzialności za zespół. To nie musi oznaczać kryzysu ambicji. Może oznaczać, że pracownicy coraz wyraźniej oddzielają rozwój zawodowy od zarządzania ludźmi. Dla części kobiet odmowa kolejnego stanowiska kierowniczego nie będzie więc krokiem wstecz, ale świadomą decyzją o tym, jak ma wyglądać ich dalsza kariera.